国外进口品牌：达瓦、西玛诺、宝熊等外资品牌，占据着10%的高端市场，产品价格一般在300元以上，凭借产品技术、品牌优势，采用奢侈品营销方式，人为控制产品在国内市场的投放量以及分销规模、网络密度（地级市独家代理制），营造供不应求的热销市场氛围，获取高额利润。
国内领先品牌：如狼王、迪佳、利优比等，占据着20%的中高端市场，产品价格一般在100—300元之间，因产品质量好，在市场上实现了规模化销售，但是由于企业的分销管理职能缺失，而导致渠道推力基本丧失。现在只剩下因长期良好的产品质量所累积起来的品牌消费者拉力来拉动销售增长。他们下一步必须要做的就是凭借品牌现有的市场拉力来重新整理规划、规范自身产品的分销网络。通过队伍来管理产品在流通领域的流向、流量，规范各级通路价格，结合企业“分销、助销、促销”工作的开展和消费者品牌体验活动策划，来提高产品通过流通环节的速度和渠道各环节的利润，重新强化推力。否则，有可能被后来居上者所打败或者整合。
区域强势品牌：如狼王、特奔、维亚等，占据着30%的中端市场，产品价格一般在50-100元之间，专业化制造，产品质量相对稳定，返修率较低，。在国内某些区域市场成为了相对强势的“地头蛇”品牌。
区域中小杂牌：凯特、瑞宝、海伯等，为数众多，共同占据着40%的中低端市场，产品价格一般在30—60元之间，产品生产成本低，销售价格便宜，产品质量普遍较差，返修率高，消费者对产品没有忠诚度，难以形成品牌。销售主要依靠低价，通过批发市场的二批网络，广泛进入中小钓具终端，然后卖给价格敏感的钓友。
行话叫大盘商，由于上游厂家习惯于高端放货，没有对产品的流通渠道进行管理。因此，在区域市场上，厂家货源失控表现为大盘商无法掌控下级零售网络客户和市场。他们一直在遭受流通领域混乱所带来的纵横向冲突影响。冲突来源于：大盘商只要用心投入，把一个产品品牌在当地市场做起来以后，随即面临其他区域代理商的跨区窜货、烂价冲击或者下级零售商随意跨越，直接向厂家进货。
面对这样混乱的流通局面，很多区域大盘商都在自发实施转型，其基本思路总结起来有两种：1、往上游渗透，控制货源。2、往下游渗透，强化与消费者或者终端的关系。具体表现形式为：
A. 往上游渗透，凭借对市场需求的准确把握，开发自有品牌产品，外包产品设计、生产环节，然后将自有品牌成品向现有下级网络分销，实现货源控制。这种模式需要良好的把握市场需求的能力。（如：江苏无锡三联渔具）
B. 往下游渗透，开设自有品牌的连锁终端，为消费者提供良好的产品和增值服务，收集钓友信息，建立钓友俱乐部，实现市场扎根。这种模式需要良好的零售管理和客户管理能力。 （如：湖南长沙渔具）
C. 在选择代理产品时，要求得到该产品在某市场区域的独家代理权，然后要求厂家必须承诺规范、管理产品货源。同时，通过为下级零售客户提供增值服务，来确保其区域市场销售网络管理者的地位不断强化。具体的增值服务包括：
a) 建立并广泛派送产品目录图册或者每期推荐产品册，包括产品推荐原因、适合人群、适合钓法和卖点，方便钓具终端选择进货。
b) 建立数据库统计每个客户的进货数量和产品明细，分析市场需求，优化自身库存结构和资金占用，做到精准营销。
c) 根据市场销售情况，定期制定面向终端的进货奖励计划，来推广新品、清理库存、网络渗透、占领市场。
d) 在钓具店集中的花鸟市场建立仓储店或者派业务员定期上门走访，来完成对市场内其他零店的快速供货、调货、维修、推广服务。
f) 整合厂家资源，牵头组织以零售终端为报名参赛单位的钓鱼比赛，来帮助下级钓具终端集聚客户。
钓具连锁：以澳仕玛、海斯特、东区、上州屋为代表的钓具连锁店，实行统一的品牌推广、采购配送、日常运营、全程服务的零售管理新标准。其提供的专业导购服务、优质丰富的产品、统一合理的价格、良好的购物环境、方便的售后服务地点等消费者价值，必将引领他们成为钓具行业未来主流的流通业态。这种新型业态的逐渐壮大必将直接或者间接地推动钓具产业流通和生产环节的竞争升级，逐步改变流通领域经营混乱的现状。
传统钓具店：传统钓具店如今仍然占据着零售主渠道的位置，数量众多、分布相对分散，能有效满足不同地域钓友的便利性购买需求。此外，传统钓具店的店主一般都是钓鱼圈子里有一定影响力的资深钓友，他们通过提供专业的钓鱼建议来维系老客户，实现钓具销售。鱼线轮产品的进货量一般占传统钓具店进货金额的10%左右。对于钓具销售而言，每年的4-10月份是销售的旺季，其余时间是淡季，淡旺季销售情况相差很大。
网上钓具店：随着因特网和电子商务在中国的迅猛发展，很多原来的实体店店主或者其他商人看到了网上销售的商机，纷纷开设自己的销售网站或者在淘宝、易趣等C to C网站开店销售，进一步分流了一部分实体钓具店的生意。
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